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人力资源管理显神威

作者:  时间:2013-03-02 08:13:50  点击数:

 

人力资源管理显神威
 
 宾访客厅 在人力资源开发过程中,这个 企业使在岗人数由原来的600多人减 至400人左右,顺利减员达三分之 一;在企业销售的产品当中,其高 新技术产品的销售量不占多数,但 销售额却占全部销售收人的50%以 上。$E 天平仪器厂是上海市高新技术企 业,在国内行业中处龙头地位。近年 来,通过现代企业改制建设,他们在生 存中求发展,营销、产品开发、各项管 理与市场机制运作要求相适应,他们的 企业效益,是正确经营决策的结果,也 是加强企业管理、合理开发人力资源的 结果。对于人力资源的开发与管理,企 业已逐步实现了由传统人事管理向人力 资源管理的转化,使企业经济效益进人 了良性循环在采访中,该厂的人事经理 胡国萍选告诉记者,他们人们的企业现 在已经切身地体会到:人力资源是第一 资源,是一切资源中最宝贵、最重要的 资源,人力资源管理适应企业机制转换 的要求,有利于促进企业的发展。 实行人力资源管理 已势在必行 在计划经济条件下,天平仪器厂也 是一个综合性的小社会。一个主要经营 生产电子天平、扭力天平和粘度计等12 大类产品的企业,机构设置也与上级 公司、主管局相对应,上有处室下有科 室,从生产指挥机构,到办理托儿所等 一个部门都不能少,除了生产经营之外 还要担负职工生活、后勤等服务项目。 在人员配置方面,不是从企业生产经营 出发,而是按上级计划进行,人员的吸 纳需服从、服务于社会大环境,并且人 员一般只能进,不能出,一旦分配进厂 终身入住,工作直至退休。 在这种情况下,企业人员配置现状 与生产实际要求大相径庭,造成了一人 的活几个人干,由于企业无法处置不适 用人员,因人设岗也司空见惯;因为企 业没有自主的人员录用权,有些关键岗 位长期缺乏合适人员,导致企业经营生 产一直处于亏损、瘫痪状态。由于无法 施展人力资源这个促生企业兴旺发达的 魔棒,只好任其滥竽充数,只求有人在 岗而无法细究工作质量如何。 人力资源管理的 成功实践 自1994年以来,随着现代企业建设 逐步推进,天平仪器厂的决策者们针对 原国有企业劳动力配置状况的弊端,把 实施人力资源管理与生产经营脱节的问 题提到了重要的议事日程,有针对性地 围绕现代企业改制要求,进行了下列几 个阶段工作: 1995年开始至1997年,为实施人力 资源管理的初级阶段。本阶段主要通过 人员分流,来减少企业的冗员,用清理 在编不在岗人员、企业内提前退休等方 法,精简了职工队伍,减少企业支出, 降低了劳动力成本。 1998年至1999年,是全面推进阶 段。在这期间的主要作法有:第一, 根据企业经营生产状况,对生产组织 形式、机构设置作了调整或重组。比如 非生产性机构与生产厂家脱离,更利 于了企业集中精力搞好生产;对挂靠在 企业又在开放、搞活中成长起来的一些 小生产单位进行改、转制工作,使它们 与大本营脱离,独立地走向市场等。第 二,根据经营生产要求,在大本营里首 先按照精简高效的原则,做好人力资源 规划。设多少岗位、各岗位确定多少人 员、各个岗位的要求等都进行了全面规 范。让大家充分认识到分流是手段而不 是目的,分流是为了合理配置人力资 源,因此可以同时辅之以岗位招聘,竞 争上岗,择优录用;辅之以通过培训提 高技能适应新岗或转岗;辅之以广开门 路,寻找新的就业岗位等方法来做好分 流。第三,落实了层层招聘录用制度, 实行一级对一级负责,确保人力资源的 利用达到一个较佳状态,使在岗人数由 原来的600多人减至400人左右,顺利 减员人数达三分之一。职工竞争意识增 强,工作生产责任心提高。与此同时, 利用国家再就业相关政策,做好人员的 “出口”工作,做到“无情调整,有情 操作”,广开各种门路推荐再就业,鼓 励职工走向市场;对有特殊困难的,则 尽量为其解决实际困难。从而保证了企 业真正能够“人员能进能出”,而“进 出”的标准就是人员能否为我企业所 用。 最后,胡经理对记者说,由于企业 人力资源得以充分利用,又十分注重“凝 聚力工程”的建设,通过组织职工提合 理化建议、参与制订企业经营道德规范 以及每年,举办的企业艺术节或体育节 等,打造出一种爱厂敬业、团结合作的 氛围。员工工作的潜能得以发挥,企业劳 动力成本支出更趋合理,经济效益得到 明显提高。 人力资源管理是一个动态过程,一 定要从企业发展的战略高度出发做好人 力资源规划,做好人员的招聘录用、培 训上岗或内部培训转岗,结合生产、工 作实际落实考核,并力求做到公平、公 正,要记录在案,作为晋升、录用或辞 退的依据,鼓励一专多能,全面发展 等,在企业内部营造出一种人与事、人 与人的最佳配合点,让人力资源管理作 为现代企业管理的重要内容,日趋为人 们所了解而发挥出它应有的作用和功 效。
 

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